En los gobiernos, un presupuesto mal elaborado a finales de año, empieza a tener errores a principios del otro. Lo mismo pasa con las empresas de todos los tamaños, por lo que es necesario detectar dichos errores y tomar medidas para reducir los costos y recomponer el camino.

1. No hay presupuesto

Por simple e ilógico que parezca, muchas empresas no tienen un presupuesto. En el caso de las grandes empresas, a pesar de tener un proceso bien definido y una cultura presupuestal sólida, también existen problemas aparentemente de otro tipo, que, al final, terminan en lo mismo: «no hay presupuesto».

Al ser una actividad que requiere el involucramiento y la participación de todas las áreas y de varios niveles jerárquicos de la organización, el ejercicio de presupuestación necesita mucho tiempo, esfuerzo y, sobre todo, recursos. Muchas MyPyMEs podrían decir que por carecer de la estructura necesaria, el proceso presupuestal es más ágil y menos costoso. Sin embargo, la realidad es que no tienen presupuesto porque carecen del conocimiento de cómo hacerlo, a pesar de la importancia de orientar el rumbo futuro del negocio. Por ende, se conforman con buscar crecimientos simples respecto a años anteriores, y aunque es una estrategia funcional, no es la manera correcta para «asegurar» un crecimiento sustentable a lo largo de los años, situación que también se da en empresas familiares de todos los tamaños. Nunca es tarde para saber elaborar un presupuesto, y evitar así ir a la deriva. Lo que es más: se recomienda revisar estimaciones y realidad cada cierto tiempo.

2. Se desconoce lo aprobado

Otro error que parece obvio, pero que es muy común en las empresas. Los responsables de ejecutar el presupuesto desconocen los supuestos y lineamientos con los que se elaboró, lo que dificulta ejecutar lo planeado durante el año y da lugar al desconocimiento e incertidumbre, y a una desalineación entre las áreas, personal operativo y personal gerencial. Es igual de importante comunicar que ejecutar y controlar, por lo que se recomienda, primero, asegurar la  comunicación de los supuestos y lineamientos de la planeación, para luego enfocarse en los objetivos y controles. A esto se le conoce como alineación. Si la empresa está «desalineada» es importante actuar rápido, ya que la «desalineación» es algo que se presenta con mayor frecuencia al principio del año, pero termina siendo una constante a lo largo del mismo, por lo que su pronta detección y corrección es fundamental para evitar un impacto negativo mayor de los resultados financieros de la empresa, pues conforme transcurren los meses y el año avanza, la capacidad de respuesta disminuye, con lo que el riesgo de un impacto negativo que trascienda la frontera del año siguiente es cada vez mayor. Tener una reunión formal de comunicación con toda la organización es lo más recomendable, además de programar reuniones de seguimiento a resultados financieros, desviacione  y, de ser necesario, no dejar de discutir planes alternos para corregir el rumbo de la empresa o confirmar el logro de los objetivos

3. No actualizar saldos de balance

Uno de los errores más graves, según el punto de vista de los expertos, es que, ya sea por omisión o desconocimiento, los saldos iniciales de las cuentas de balance del presupuesto no se actualizan con los saldos finales del año anterior. Esto, a nivel contable, es obligatorio en términos de auditoría y control para las cifras reales; pero a nivel presupuesto (que seguramente fue elaborado durante el cuarto trimestre del año antes de conocer el cierre anual), es una práctica que no se lleva a cabo. Los expertos recomiendan la difusión oportuna de este fenómeno por parte del área de finanzas a la gerencia general o corporativo, para que estos últimos estén conscientes de los problemas que se estarán presentando a lo largo del año. Ya será decisión de ellos realizar o no las adecuaciones pertinentes a los objetivos, o, en su defecto, aprobar la programación de provisiones por posibles contingencias. En este sentido, debe quedar claro que dichas provisiones habrán de ser canceladas contra las diferencias derivadas de la actualización de saldos, a más tardar al cierre del primer trimestre del año en curso.

4. Ajustes sin fundamento

Una vez que se detectan errores, omisiones o cambios, estos deben documentarse y exhibir las causas de forma pública, ya que, de lo contrario, podemos estar ante casos de «manipulación de la información», que incluso puede tener consecuencias legales para los representantes legales de las organizaciones. Es casi imposible pronosticar el futuro, por lo que es muy común incurrir en lo anterior. En consecuencia, resulta fundamental e indispensable determinar el ajuste en cantidad y tiempo, así como tener transparencia en la comunicación, por lo que debe ser prioridad el actuar con acciones bien fundamentadas y planeadas. No se puede ajustar algo sin tener un plan completo de acción que considere los cambios que el ajuste provocará. Para evitar posibles conflictos de intereses y actos dolosos, las acciones de mitigación de cualquier ajuste no deben de provenir de los altos niveles jerárquicos de la organización. Las cifras financieras deben ser el reflejo de las actividades de la operación de las organizaciones, la cuales deben estar reguladas por políticas y procedimientos auditables que den certeza en el actuar, y generar confianza con los accionistas y socios del negocio.

5. El año de 11 meses

De acuerdo con los expertos consultados, cada vez más organizaciones no revisan los acontecimientos ni el registro en detalle de las actividades del primer mes del año fiscal, lo que resulta en años de once meses. En su opinión, esto sucede con mayor frecuencia debido a que, por un lado, el cierre del año en curso se ve muy lejano, con lo que se presume haymucho tiempo por delante para alcanzar los objetivos; y por otro lado, a pesar de los esfuerzos por llevar a cabo revisiones parciales de las cifras financieras, el cierre anual sigue siendo una actividad dolorosa que consume mucho tiempo del departamento de contabilidad y finanzas. Por ende, se recomienda tener un proceso robusto de cierre mensual y anual, contar con sistemas funcionales apegados a políticas y procedimientos, ymantener una constante comunicación con el equipo externo de auditoría. Con esto, las organizaciones no sólo contarán con un registro de transacciones correcto y oportuno, sino también con tiempo para materializar los planes hechos para el inicio del año y así poder tener un año completo para el cumplimiento de los objetivos.

6. Capacitación desalineada

Para que una organización asegure su permanencia en el mercado, es fundamental contar y desarrollar al talento interno. Por su relevancia, es un proceso que también requiere planeación previa y acción constante. Por lo general los planes de capacitación se derivan de un proceso conocido como «detección de necesidades de capacitación», o DNC, que, como su nombre lo indica, se realiza a nivel general en la organización en un periodo diferente al de presupuestación.

Los expertos en recursos humanos sostienen que las organizaciones son tan fuertes como la capacidad y compromiso de las personas que en ella laboran. La alineación de la capacitación con las personas, las necesidades presentes y futuras de las organizaciones y de los recursos para materializarse, es clave para hacer de la capacitación una herramienta virtuosa.

7. Crecimientos inconsistentes

El crecimiento en ventas es uno de los síntomas que utilizan los expertos para determinar si la organización está bien y va por el camino adecuado. Sin embargo, es muy importante asegurar que dichos crecimientos sean retadores, realistas y alineados a una estrategia trazable a través de los años. En una palabra, que sean consistentes. En opinión de los expertos consultados, la mayoría de las empresas no llevan a cabo estrategias de precios a través de índices, siendo estas la pieza clave para alinear el precio con la estrategia comercial del producto o empresa. Los precios en términos de planeación financiera deben incluir todas las condiciones comerciales vigentes y futuras del año, pues es aquí donde se origina la primera inconsistencia, ya que, generalmente —dicen los expertos—, los esfuerzos comerciales para desplazar el producto al cierre del año son cada vez mayores, por lo que es verdaderamente difícil su planeación evitando tener reservas que afectan los resultados financieros.

Al final, las inconsistencias en los precios o en los volúmenes de piezas a desplazar demeritan la utilidad, siendo ésta una de los principales causantes del llamado «estrés organizacional». Este último, argumentan los expertos, detona reacciones y sentimientos que terminan en decisiones rápidas con impacto directo en el corto plazo, sin importar las consecuencias en el largo plazo. Es por eso que se recomienda asegurar crecimientos consistentes, controlar los esfuerzos comerciales del cierre del año, y siempre privilegiar el largo respecto al corto plazo.

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Alfonso Bringas

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Perspectivas:

Siempre es necesario planear, a pesar de que la realidad

sea diferente. Dado el momento, hay que saber

reaccionar y aplicar medidas para que las empresas rectifiquen,

mejoren el rumbo y se cumplan los objetivos

planteados, o incluso mejoren. Sin planeación, es casi

imposible crecer.